Семьдесят лет назад впервые в истории ВМФ нашей страны в структуре управления флотом был создан специализированный центральный орган, руководящий деятельностью в области военного судоремонта – Главное управление судоремонтных заводов ВМФ (ГУСРЗ ВМФ).
Результатом функционирования этого ведомства явилось создание к 1980-м гг. 38 предприятий численностью более 55 тыс. человек, а также военно-строительных отрядов численностью 10 тыс. человек, которые работали как единый организм. Предприятиями был освоен ремонт кораблей и судов почти 300 проектов (в том числе более 50 проектов боевых кораблей).
В 1984 г. сдано из среднего и текущего ремонтов 190 заказов, докового ремонта – 771 заказ, дизелей 200 штук, ГТУ – 17 штук. Это составляло более 67% годовых объемов судоремонта и около 80% доковых ремонтов ВМФ.
ПРЕДПОСЫЛКИ СОЗДАНИЯ ГЛАВНОГО УПРАВЛЕНИЯ СУДОРЕМОНТНЫХ ЗАВОДОВ ВМФ
Военно-Морской Флот СССР внес значительный вклад в дело разгрома врага в Великой Отечественной войне и, по оценке Верховного главнокомандующего, «до конца исполнил свой долг перед Родиной».
При этом большинство кораблей, многие из которых получили аварийно-боевые повреждения, находились в крайне изношенном состоянии. Объем ремонта, проводимого в годы войны, был сокращенным, что определялось необходимостью ускоренного ввода кораблей в строй. Плановый ремонт, цель которого – устранение эксплуатационного износа техники и восстановление ее ресурса, был почти полностью прекращен.
При этом нормативные межремонтные сроки кораблей, построенных в предвоенные годы, истекли.
Нормативная продолжительность ремонта, установленная «Положением по организации ремонта…» 1944 г., не была достигнута ни по одному классу кораблей и виду.
При нормативном сроке капитального ремонта один год лидер «Ленин- град», ремонтировался на КМОЛЗ 8 лет 1 месяц. Ремонт эсминца «Грозный» на 35 СРЗ занял 6 лет 9 месяцев (39% полного срока службы корабля).
Трудности с ремонтом усугублялись нахождением в составе флота более 400 кораблей с механизмами иностранного производства, отечественных, построенных в предвоенный период, трофейных и переданных по ленд-лизу. Только двигателей зарубежных марок насчитывалось более 5000. Техническая документация по большинству иностранных кораблей и механизмов отсутствовала, запасные части не поставлялись и не выпускались отечественной промышленностью. Обеспеченность судоремонтом при этом составляла в среднем 40%.
Результатом этого стало массовое невыполнение норм содержания сил в строю из-за накопления в составе флотов неисправных кораблей. Количество кораблей, эксплуатируемых на износ, росло.
В 1949 г. начальник Главного морского штаба адмирал А. Г. Головко оценивал положение дел с судоремонтом как угрожающее, а с докованием как катастрофическое.
Проверка состояния сухих и плавучих доков, проведенная Министерством государственного контроля СССР в 1949 г., выявила, что «доки во флотах и флотилиях ВМС находятся в крайне запущенном состоянии». Признавалось, что существующие мощности судоремонтных предприятий (СРП):
– не могут обеспечить в потребном объеме ремонт кораблей и судов ВМФ;
– отвлекаются на ремонт гражданских судов и другие неотложные народно-хозяйственные цели;
– планы капитального строительства и наращивания мощностей СРП не выполняются.
Восстановление в 1950 г. Военно-морского министерства способствовало принятию руководством страны постановления «О мероприятиях по судоремонту и развитию судоремонтных предприятий Военно-морских сил» от 30.07.1951 г.
Вместе с тем, оценивая состояние СРП ВМС в 1954 г., врио начальника ТУ ВМС инженер-вице-адмирал И. Я. Стеценко в своем докладе ГК ВМС отмечал, что «в результате недостаточного выделения и неудовлетворительного освоения ассигнований … действующие СРП ВМС не подверглись коренной реконструкции и в большинстве случаев представляют собой отсталые в техническом, технологическом и организационном плане заводы и мастерские, не отвечающие требованиям, предъявляемым к ремонту новой техники современных кораблей». Подавляющая часть станочного парка (89%) была укомплектована оборудованием довоенного производства, в том числе трофейным. Часть цехов размещалась в мало приспособленных помещениях или даже «носила характер навесов и сараев», 28% производственных площадей были не пригодны для использования.
Структура управления СРП ВМС тоже имела ряд недостатков:
– во-первых, при подчинении заводов непосредственно флотам, их загрузка была крайне неравномерной, так как целиком зависела от планов боевой подготовки и оперативных планов командования. Номенклатурные планы и сроки ремонта часто менялись, что осложняло подготовку производства и внутризаводское планирование. Командование флота зачастую оказывалось недостаточно компетентно в вопросах производства и, требуя выполнения поставленных задач, не могло квалифицированно помочь в их решении;
– во-вторых, внимание командования сосредоточивалось на крупных и технически оснащенных заводах, которые и загружались основными заказами флота, в том числе и не по судоремонту. При этом судоремонтные мастерские загружались недостаточно. Это приводило к нерациональному использованию дефицитных производственных мощностей;
– в-третьих, штатная численность отдела производственных предприятий (4 отдел) ТУ ВМС составляла всего девять офицеров и девять вольнонаемных служащих, а штатная численность аналогичного отделения техотдела флота – 2 офицера и 7 служащих. Этого было явно недостаточно для полноценного руководства деятельностью предприятий;
– в-четвертых, отсутствовала система централизованного снабжения.
Практически всеми видами материалов предприятия обеспечивались флотами. При этом материально-техническое снабжение осуществлялось восемью различными отделами флота, которые заявки СРП считали второстепенными и удовлетворяли «по остаточному принципу». За 1948 г. потребность Северного флота в материалах была удовлетворена на 30–40%, а по некоторым
видам материалов всего на 10–15%;
– в-пятых, объединение функций заказчика и исполнителя снижало ответственность при планировании и выполнении производственных планов, позволяло находить решения, часто в ущерб деятельности СРП.
На заседании коллегии МО СССР 14.7. 1955 г. адмирал С. Г. Горшков, назначенный первым заместителем ГК ВМС, сделал неутешительный вывод: «с ремонтом кораблей заводы не справляются, и мы можем выйти к войне с флотом, требующим ремонта».
Таким образом, отмечая значительные достижения в развитии судоремонтной базы отечественного ВМФ в 1945–1955 гг., необходимо признать, что в целом послевоенные планы военно-морского строительства оказались составлены с превышением реальных возможностей экономики государства, что не позволило добиться их выполнения.
При распределении ресурсов безусловный приоритет отдавался строительству боевых кораблей и развитию необходимых для их создания предприятий и организаций. В результате прирост производственной мощности судоремонтной базы ВМФ, строительство которой финансировалось по остаточному принципу, оказался существенно меньше, чем это предусматривалось планами и требовалось, исходя из потребностей бурно развивающегося корабельного состава.
СОЗДАНИЕ ЦЕНТРАЛЬНОГО ОРГАНА В ОБЛАСТИ ВОЕННОГО СУДОРЕМОНТА
В 1954 г. адмиралы Н. Г. Кузнецов, Ф. В. Зозуля, Л. И. Караганов, П. Г. Котов подготовили аналитическую записку о развитии судоремонтной базы флота, по которой Совет Министров страны принял ряд принципиальных решений.
В целях коренного улучшения руководства деятельностью флотских СРЗ создан центральный орган, непосредственно отвечающий за работу заводов, обеспечение их производственной программы материалами, разработку и внедрение передовых методов организации труда и технологии производства, подготовку необходимого количества квалифицированных рабочих, ИТР и служащих, кооперирование предприятий ВМС, за организацию и контроль выполнения решений правительства по реконструкции и строительству СРП и их дальнейшее развитие.
Начальнику ГУСРЗ ВМС подчинили по фактическому состоянию и балансу на 1.04.1954 г. 25 предприятий: 35, 82, 6, 176, 180 СРЗ, 23, 28, 36, 7, 177, 33, 29, 99, 25, 179,
178, 90, 92, 102, 37 КОЛМЗ; 1,5 судоверфи; плавмастерские ПМ-22, СМ-1188.
Создание ГУ СРЗ, наделение его широкими правами в отношении управления заводами, упразднение многоступенчатости в принятии решений вплоть до перераспределения всех видов ресурсов между заводами разных флотов позволило без дополнительного финансирования и капитальных затрат использовать объединенную мощность заводов на наиболее критических направлениях судоремонта.
По плану межзаводской кооперации заводы, имеющие недозагруженные участки, начали поставлять остальным СРЗ по согласованным ценам и срокам необходимые изделия, а создание центральной базы технического имущества заметно снизило напряжение в МТО.
Решение Правительства СССР о распространении на ГУСРЗ ВМФ прав промышленных главков обращало особое внимание на улучшение организации труда, использование производственных площадей, оборудования, доковых средств и средств механизации, а также на все виды подготовки производства.
Для документального обеспечения поставленных задач в системе ГУСРЗ создали головную конструкторско-технологическую организацию – ГКТО, ныне – 51 ЦКТИС.
РОЛЬ ГОЛОВНОЙ КОНСТРУКТОРСКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ ВОЕННОГО СУДОРЕМОНТА
Коренное улучшение в обеспечении корабельного состава судоремонтом требовало создания на СРЗ необходимых условий для обеспечения возможности проведения ремонтных работ на надлежащем (соответствующем) техническом и организационном уровне с минимальными затратами ресурсов и в установленные сроки.
Ремонт «по опыту» необходимо было заменить ремонтом согласно требованиям технической документации.
Для этого требовалось:
– обеспечить СРП нормативной, проектной и иной технической документацией;
– переоснастить заводы, укомплектовав их современным оборудованием, средствами технологического оснащения и специальными стендами;
– создать необходимые энергетические мощности;
– сформировать компетентный и подготовленный персонал.
Самостоятельно преодолеть эти проблемы заводы не могли. Решение поставленных жизнью вопросов судоремонта с наименьшими затратами было возможно только централизованно.
Деятельность Центрального конструкторско-технологического бюро ВМФ (ныне – 51 ЦКТИС) в корне изменила систему формирования и реализации единой технической политики, разработки и обеспечения всех видов необходимой документации.
Среди основных задач, решенных институтом, было формулирование условий, обеспечивающих комплексный ремонт кораблей:
– в заданном объеме;
– в установленные сроки;
– с заданным уровнем качества;
– с минимальными трудовыми и материальными затратами.
Это направление получило название подготовки производства (ПП) и представляет собой комплекс взаимосвязанных задач, сгруппированных по следующим видам:
1) организационная ПП;
2) конструкторская ПП;
3) технологическая ПП;
4) техническая ПП;
5) строительство и реконструкция предприятия;
6) подготовка кадров.
Сегодня уже необходимо напомнить основные функции разных видов ПП:
1) конструкторской: – обеспечение конструкторской документацией;
– привязка конструкторской документации;
– разработка недостающей конструкторской документации для ремонта.
2) технологической:
– конструктивно-технологический анализ корабля, обеспечение ремонтной и модернизационной технологичности корабля и комплектующих изделий;
– разработка типовых организационно-технических документов и технологических процессов;
– проектирование и изготовление средств технологического оснащения, деталей нулевого этапа;
– уточнение номенклатуры и объема работ по ремонту корабля и комплектующих изделий.
3) материально-технической:
– обеспечение материалами для ремонта корабля и изготовления средств технологического оснащения, а также СТО, изготавливаемыми промышленностью;
– обеспечение комплектующими корабль изделиями и запасными частями для ремонта корабля, покупными изделиями для изготовления СТО.
4) строительства и реконструкции предприятия:
– определение потребности в строительстве и реконструкции предприятия и подготовка исходных данных для проектирования;
– проектирование реконструкции и технического перевооружения действующих и создания новых специализированных производств (участков);
– реконструкция и техническое перевооружение действующих и создание новых специализированных производств (участков).
5) подготовка кадров:
– укомплектование рабочими и ИТР до численности, необходимой для выполнения заданного объема производства;
– обучение рабочих и ИТР ремонту новой техники и новым технологическим процессам, применяемым при ремонте корабля.
Институтом был определен перечень необходимых документов и разработаны все виды документации по подготовке производства предприятий – нормативные, конструкторские и технологические. Внедрение документов на предприятиях осуществлялось при деятельном участии института с составлением сводных планов ПП к тому или иному вида ремонта и контроля их исполнения.
Проверка готовности предприятия к заводскому ремонту корабля осуществлялась комиссией, включавшей, в том числе, представителей ТУ ВМФ.
В результате проверки определялась степень технологической подготовленности (ТП) производства СРП, которая являлась основным критерием при определении возможности размещения заказа для планового ремонта.
Степень ТП могла быть полная, или первая (если все ремонтные работы могут быть выполнены с более низкими технико-экономическими показателями, обусловленными несовершенством оборудования и технологий), а также вторая (характеризуется выполнением всех ремонтных работы только при привлечении контрагентов). Более низкая степень подготовленности производства, не обеспечивающая техническую возможность выполнения всех ремонтных работ, давала основание выдать обоснованное отрицательное заключение о постановке заказа в ремонт на данном предприятии.
Сегодня зачастую практика неоднократного увеличения сроков и стоимости ремонта кораблей и судов связана с игнорированием требований ПП.
Справедливости ради, необходимо отметить, что реализации принципов ПП в современных условиях хозяйствования не способствует отсутствие специализации предприятий. В условиях действия национальной контрактной системы в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных нужд, отсутствия регламентированной специализации не дает СРП экономических оснований для перспективной и предварительной ПП к ремонту проектов кораблей и судов новых для себя.
Заблаговременную ПП к ремонту кораблей новых, современных проектов кораблей невозможно осуществить без наличия всей необходимой документации. Для создания первичных условий ПП СРП в институте за эти годы создан уникальный сводный фонд (архив) документации на большинство кораблей, судов ВМФ, комплектующие их изделия и составные части. Институтом был разработан и усовершенствован в течении десятилетий стандартизированный порядок определения необходимых ремонтных работ на базе типовых ремонтных ведомостей, а также типового состава трудовых операций, норм времени и расхода ЗиП, материалов.
Сегодня в соответствии с требованиями времени разработанный массив документов трансформируется на базе информационных технологий.
Несколько лет назад, оформив лицензию на образовательную деятельность сотрудники института осуществляют и кадровую подготовку производства по ряду учебных программ.
Всю свою 70-летнюю историю в институте стремились к расширению возможностей СРП к наиболее эффективному ремонту морской техники.
Первые четверть века ведущими специалистами и руководителями института были участники Великой Отечественной войны, которые имели большой опыт эксплуатации и устранения аварийно-боевых повреждений кораблей и судов. Они учитывали в своей деятельности возможность рационального упрощения организации и управления процессом ремонта путем оптимизации объема работ и формирования допустимых замен и отклонений в размерах, нормах, показателях без снижения надежности и сохранения характеристик техники в межремонтные периоды.
Следующими поколениями 51 ЦКТИС были первопроходцы атомного подводного судоремонта, опытные специалисты комплексных ремонтов.
На всех этапах своей истории институт корректировал свою деятельность, оценивая актуальные возможности предприятий и задачи флота. Как правило, в методики оценки той или иной деятельности включаются показатели эффективности, которые определяют соотношение результата и затрат, т. е. насколько быстрее при меньшем расходе ресурсов достигается необходимый результат.
По-мнению автора, оценка возможностей судоремонтного предприятия по эффективному ремонту морской техники наиболее достоверна в результате проверки выполнения мероприятий ПП.
В условиях сегодняшней эскалации военно-политического противостояния стран «коллективного Запада» с нашей страной, концентрация усилий всей кооперации технического обслуживания и ремонта морской техники на основе современных научно-технологических решений жизненно-необходима и вполне реализуема.